なぜ管理職と教諭はすれ違うのか【立ち位置を超えて~管理職・教諭で共創する新しい学校~ #1】

2026.06.07

校長駆け出しだった頃の苦い思い出

午前8時15分。職員室の電話が鳴りました。受話器を取った教頭が、表情をわずかに曇らせます。
「お母さん、お電話ありがとうございます。校長に代わりますね……いえ、まずは状況を……はい、はい」
校長になりたての私は、校長席で次の打ち合わせ資料に目を落としていました。
私の方を振り向いた教頭は、声を低くしながら
「校長先生、２年３組の保護者から。お子さんが今朝、行きたくないと泣いている、と」。
私はうなずき、
「担任に伝えて」
とそれだけ言って、視線を手元に戻そうとしました。
そのとき。
職員室の奥にいた、その子の担任の若い先生と目が合いました。
彼女の表情は一瞬固まり、そして、何かを言いかけたまま、すっと顔を伏せました。

まだ校長になって間もなかった私は、学級の中で起きていることは学級担任の領分だと、そう信じて疑いませんでした。
保護者からの電話も、まず担任が受け、担任が判断し、担任が動く。
私自身が、そのようにして担任の時代を過ごしてきたからです。
だから、校長の役割は、その判断を後ろから支えることだ――そう思い込んでいました。
私は単純に、役割を持つ人に正しくロール・アサインメントをした気持ちでした。

しかし、私の言葉は、彼女には全く異なる響き方をしていました。

「やっぱり、もっと早く確証をつかむべきだった」
「気になった時点で相談しておくべきだった」
「自分の見立てが、甘かった」
そして、
「校長は、私が動くしかないと言っている」

彼女は、すでに前々から気づいていたのです。あの子が最近、給食の輪から少し外れていたこと。
連絡帳の文字が、いつもより小さかったこと。月曜の朝、目を合わせなかったこと。
肌感覚として、「何かある」と思っていたはずです。
でも、確信が持てない。だから、誰にも相談や報告ができていなかったのです。

頭の中で響く数々の自責の言葉と、校長の態度によって、彼女はすべてを自分で引き受け、自分自身で何とかするしかないと、そう思ったに違いありません。すべてを引き受けるということは、何も言えなくなるということです。
私は、彼女から言葉を奪ってしまいました。

それから校長としての経験を積んだ私は、はっきり言えます。不登校は、担任の力量で解決できる問題ではありません。家庭の事情、本人の特性、学級の空気、地域の文化。いくつもの層が絡み合っています。だからこそ、最初の窓口は、校長が引き受けるべきです。教頭が学級の指導を引き継ぎ、担任は、校長の助けを得つつ、当該の子どもに寄り添います。役割を分けるとは、そういうことです。
教頭は、校長である私に取り次ごうとしていました。それなのに、私は受話器を取らなかったのです。
不登校への対応をただ「担任の仕事」として下ろした瞬間、私は、一番大切な持ち場を放棄したことになります。
私がこの重大な事実に気づき、貴重な実践知として我が物にするまでの間、追い詰め、あるいは傷つけてきた先生たちのことを思うと、慚愧に堪えません。

立ち位置の違いとは

管理職と教諭は、同じ職員室にいます。同じ子どもを見て、同じ学校の同じ問題に、同じように悩んでいます。
それなのに、なぜ上のようなすれ違いが起こるのでしょうか。

答えは、立ち位置が違うからです。

立ち位置が違えば、見える景色が違います。景色が違えば、感じることが違います。感じることが違えば、選ぶ言葉が違います。それだけのことです。

ところが、この「それだけのこと」が、学校の中では、しばしば大きな壁になります。

前述した通り、精神疾患で病気休職した教員の要因のうち、「児童生徒に対する指導」が25.6％、「職場の対人関係」23.2％、「校務分掌や事務的業務」12.7％でした。

「職場の対人関係」、つまり同僚や上司などの職員室の中での人間関係が、先生たちの心を深く削っているという事実。これを、私たちは正面から受け止めなければならないと思います。

校長室から見える景色、教室から見える景色

校長室から窓の外を見ると、グラウンドが見えます。子どもたちが小さく見えます。教室から窓の外を見ると、近所の家の屋根が見えます。歩く人の顔まで見えます。物理的にそうなのではありません。比喩としても、そうなのです。

管理職が日々向き合うものは、何でしょうか。

教育委員会からの通達。保護者からの相談。地域行事の調整。年間計画。予算。人事。研修計画。危機管理。コンプライアンス。そして、学校の評判。視線は遠くまで届きます。届かなければなりません。校長は、学校という船を、外海から守る船長だからです。

担任が日々向き合うものは、何でしょうか。

朝、ランドセルの紐をきちんと締められない子。給食を一口も食べない子。算数の繰り上がりでつまずいた子。昨日は仲がよかったのに、今日は口をきかない二人。連絡帳に書かれた、保護者の小さな不安。視線は手元に届きます。届かなければなりません。担任は、子どもの隣に立つ、最後のとりでだからです。

どちらが上ということはありません。どちらが偉いということもありません。

ただ、見えているものが、違うのです。ここに溝が生まれます。

「黙る教諭」を作っているのは、誰か

職員会議で発言の少ない若手を見て、「最近の若い人は受け身だ」と嘆く管理職がいます。

私もかつて、そう嘆いた一人でした。しかし、ある若手の先生に正直に問うたとき、こう返ってきました。

「言っても変わらないし、言ったら『じゃあ、あなたがやってください』と言われる。だから、言わないのです」

胸を、突かれました。組織心理学に、こういう言葉があります。

「心理的安全性」。Google の大規模研究プロジェクト「アリストテレス計画」でも、高業績チームの最大の共通因子として浮かび上がった概念です。失敗や反対意見を口にしても、罰せられない、嘲笑されない、見捨てられない――そう思える状態のことです。

学校の職員室は、果たしてこの状態にあるでしょうか。多くの職員室は、まだそこに至っていないと思います。「言ったら自分の仕事が増える」「反対したら次の異動で不利になる」「若いのに生意気だと思われる」、そう感じている先生たちが、確かに、いるのです。

「黙る教諭」を作っているのは、本人の性格ではありません。

組織の温度です。そして、その温度を最も大きく左右するのは、管理職の振る舞いです。私は、それに気づくのに、ずいぶん時間がかかりました。

「一緒に考えよう」の、たった７文字

最初の場面に戻りましょう。
朝の電話のあと、もし時間を巻き戻せるなら、私は、まず受話器を自分で取りたいと思います。
保護者の声を、校長として直接、聞きます。
「お電話ありがとうございます。校長の田畑です。お子さんのこと、どうぞ、ゆっくり聞かせてください」
一通り聞き終えたあと、教頭と相談します。学級の様子を、教頭が、そっと見に行きます。そのうえで、担任に声をかけます。

「一緒に考えよう」。

たった、７文字。

「その子のこと、最近どう感じていたの？」
「お母さんは、いま、どんな気持ちだと思う？」
「まず、何をしてあげたら、その子は安心できるかな？」
この３つを、急がず、ゆっくり聞きます。

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