目標が、学校をチームにする 「チーム学校」への挑戦 #4

連載
【連載】「チーム学校」への挑戦 ~学校の組織力と教育力を高めるリーダーシップ~

上越教育大学教職大学院教授

赤坂真二

多様化、複雑化する学校の諸問題を解決するためには、教師一人の個別の対応ではなく、チームとしての対応が必須である。「チーム学校」を構築するために必要な学校管理職のリーダーシップとは何か? 赤坂真二先生がさまざまな視点から論じます。
第4回は、<目標が、学校をチームにする>です。

執筆/上越教育大学教職大学院教授・赤坂真二

チームの条件

多くの学校のトップリーダーやミドルリーダーが所属校のチーム化を願っていると思います。しかし、「チーム学校」という聞こえのいい文言とは対照的に、その実現はなかなか難しいのが現実です。校長が、職員会議で「学力調査の成績が、自治体の平均よりも◯点よかった」とか「入学式の後の6年生の歓迎の言葉が素晴らしかった」などと、子どもや職員を褒め称え、「〇〇小学校のチーム力のなせる業」などとご機嫌に話しても、職員の方は、「やれやれ」とため息をついたり、「あの人を喜ばせるためにやっているんじゃない」なんて更衣室でささやき合っていたりすることは、よく聞く話です。独りよがりの経営になっているのでしょうか。学校は大人による組織ですから、一筋縄ではいかないものだろうと思います。「チーム学校」の実現の肝は何なのでしょうか。

前号でチームの条件を挙げました。それらを観点にして、学校組織を見つめ直してみると、力を注ぐべき点が見えてくるかもしれません。前回挙げたものを簡略化して、再掲すると、次の四つになります。

①達成すべき明確な目標の共有
②メンバー間の協力と相互依存関係
③各メンバーに果たすべき役割の割り振り
④チームの構成員とそれ以外との境界の明確さ

読者の皆さんの学校には、これらの条件が備わっているでしょうか。③は校務分掌という役割分担がありますから、ここはどんな学校でも標準装備されていることでしょう。実際に先生方にお聞きすると「不公平感」はあるようです。ただ、「役割がない」という人はいないので、ここは学校組織の場合は大丈夫だろうと思います。また、④も学校組織の場合は、かなりしっかりとした境界線が引かれていると思います。

では、①や②はどうでしょう。管理職の皆さんにお聞きすると、特に①が難しいようです。「なかなかベクトルがそろわない」とか「学校課題が共有できない」などと仰います。第2回の連載で紹介した鍋島祥郎(2003)が指摘した、「エフェクティブ・スクール(効果のある学校)」の条件に「教員集団の意志一致」がありました※1。鍋島はここで、エドモンズの研究から、効果のない学校とある学校における「この学校で一番の課題は何ですか」と尋ねたときの職員の反応の違いを紹介しています。前者では、答えがバラバラでしたが、後者では、ほとんど全ての職員が同じように答えたといいます。「効果のある学校」の職員の全てが、納得してそう答えているわけではなかったそうですが、答えた職員は、その課題の存在や意味を理解していたと見られます。

ベクトルがチームをつくる

私は校内研修に関わらせていただくときには、この点を大事にしています。校長先生や担当に、ご依頼の意図をお聞きします。そうするとそれに付随して学校課題が出てきます。そしてその後に、学級担任の何人かに立ち話レベルですが、同様の質問をします。彼らの回答の中に、校長先生の意図や願い、また、同様の方向性を感じることができれば、安心します。というのは、研修がねらった方向に向かう可能性が、高くなるからです。

しかし、その逆の場合は、途端にハードルが高くなります。研修のねらいの達成を団体旅行にたとえてみればわかりやすいでしょう。同じゴールを目指さなくてはならないのに、メンバーが行き先をわかっていなかったり、違う行き先を目指していたりしたら、行き先を確認するだけで時間がかかり、目的地に着くまでに多くの時間がかかってしまいます。

「そんなの大型バスに全員乗せてしまえばいいじゃないか、今のパック旅行なんて、みんなそうだ」と仰る方もいるかもしれません。しかし、言うまでもなく、教育目標の達成はパック旅行とは違います。教師一人一人が、しっかり考えて行動しないことには、カリキュラムの運営など、できるわけがありません。主体的・対話的で深い学びやカリキュラム・マネジメントの時代の授業は、常に評価と改善の連続になります。教師一人一人がカリキュラムを構想するくらいの実力が求められるようになります。計画通りにやっていけばいいということになりません。

学校課題の共有、つまり、ベクトルが合うことは極めて重要です。チームは本来、目標があるからこそ編成されると考えた方がいいのです。チームの目標は明確である必要があります。しかし、明確なだけでは、職員は動きません。それが、共通に価値あるものであり、一定数以上のメンバーが、できれば全員が、それがチームの目標であることを認識しているものでなければならないのです。

目標が明確で、やるべきことがはっきりしているからこそ、メンバーは協力します。チームに必要な人間関係は、仲の良いことが第一ではなく、協力できることが重要なのです。職員は大人ですから、好き嫌い、合う合わないがあることは避けられません。そうした人たちがまとまるためには、明確な価値ある目標が必要です。 チームにおいて、役割は目標があるからこそ発生します。しかし、実際の場合は、校務分掌が先にあるので、職員は、そこから学校課題を見据えて自分の役割を再定義することでしょう。いずれにせよ目標が役割の在り方を規定することになります。目標が明確であり、そこに向かってその達成が役割に応じてなされていれば、そこに外部との明確な境界ができていくことでしょう。目標がチームをつくっていくと言っても過言ではないのです。

※1 鍋島祥郎『効果のある学校 学力不平等を乗り越える教育』解放出版社、2003

『総合教育技術』2017年7月号より


赤坂真二(あかさか・しんじ)
上越教育大学教職大学院教授
新潟県生まれ。19年間の小学校での学級担任を経て2008年4月より現職。現職教員や大学院生の指導を行う一方で、学校や自治体の教育改善のアドバイザーとして活動中。『スペシャリスト直伝! 学級を最高のチームにする極意』(明治図書)など著書多数。


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