キレイゴト語り合っていますか? 「チーム学校」への挑戦 #25

連載
【連載】「チーム学校」への挑戦 ~学校の組織力と教育力を高めるリーダーシップ~

上越教育大学教職大学院教授

赤坂真二

多様化、複雑化する学校の諸問題を解決するためには、教師一人の個別の対応ではなく、チームとしての対応が必須である。「チーム学校」を構築するために必要な学校管理職のリーダーシップとは何か? 赤坂真二先生がさまざまな視点から論じます。
第25回は、<キレイゴト語り合っていますか?>です。

執筆/上越教育大学教職大学院教授・赤坂真二

教育効果の高い学校

お陰様で本連載も3年目に入りました。よろしくお願いいたします。私は大学院では、教室実践における指導的役割を担うことができる教師を育てるための「教育臨床コース」と学校教育を自ら企画・運営する役割を担う教師を育てるための「教育経営コース」の2つのコースの授業を担当していました。後者では「効果的な学校づくり論」という授業を担当しました。この授業の受講者は、将来的には学校管理職になるであろう皆さんです。毎年10人から15人の少人数で、本音のディスカッションをしながら進めます。

アメリカのG・ウィーバー、ロナルド・エドモンズ、イギリスのマイケル・ルッター、ピーター・モーティモアらは、人種・階層的背景による学力格差を克服し得る学校の力を「学校効果(school effectiveness)」と呼び、これを測定しようとしました※1。アメリカ連邦政府による「教育機会均等調査」(通称「コールマン・レポート」1966)において、学力格差の大部分が人種・階層など家庭背景的要因に規定されていて、学校要因がほとんど関与してないことが報告されました※2。日本でも、近年、社会経済的背景(家庭所得、父母の学歴を合成した指標:SES)と学力の相関に関する調査がなされ、SESが高いほど、学力が高いことが報告されたことは、多くの皆さんがご存知のことと思います※3。アメリカばかりか、わが国でも、公立学校の教育効果に疑問符が打たれたわけです。そもそも公立学校とは、子どもたちの社会的不平等を解消するためにつくられた装置のはずなのに、不平等の再生産に寄与してしまっていることがわかったのです。

私の授業では、こうした社会的、経済的な背景による格差を克服して教育的効果をあげている学校を「効果的な学校」と定義して、そのために各受講者が、自分の勤務校で何ができるかを考えてきました。毎回、私の方からお題を出し、短い時間ですがディスカッションをしてきました。例えば、次のようなものです。

「『先生、だって、親の学歴と収入が子どもの学力を決めるんでしょ? 俺の親、大した学歴ないし、家、金持ちじゃないし、勉強したって意味ないじゃん』あなたはこの問いにどう答えますか?」

これは、スクールリーダーとしてというよりも、学級担任として考える問いだったかもしれませんが、ディスカッションとしては盛り上がりを見せました。勿論、答えは自分の思いだけではだめです。これまで学んだことを含めて何らかの根拠を示さなくてはなりません。先ほどのような調査研究が、一般的に知られるようになると、子どもたちからそうした問いを投げかけられるかもしれませんね。皆さんなら、どうお答えになりますか。

効果的な学校10か条

さて、授業の概要をご理解いただいたところで、本題に入ります。

この授業には恒例の最後の課題があります。3~4人でチームを組んで、課題に対する解答をプレゼンテーションして、授業はフィナーレとなります。それは、皆さんの学校を「効果的な学校」にするための10の条件を、根拠を明らかにしながらプレゼンテーションしてください、というものです。これを1週間から2週間ほどの時間をかけて検討してその結果を他のメンバーに伝えてもらいます。

それでは、あるグループの考えた10の条件を紹介します。今回は、そのうち3つを紹介します。実際は、根拠となる資料や文献も示されているわけですが、それは割愛します。

⑴ 児童・生徒情報の共有

学力ばかりではなく、子どもたちの自尊感情、学級・学校適応感などを信頼性のある客観的データに基づき把握します。また、それに基づき、各教師の見取り(主観的データ)と併せて、勤務校の子どもたちの強みと課題を定期的に共有する時間をもちます。これは、ただ情報収集をするだけでなく、こうしたことを通して子どもたちに対して常に関心を持ち続けるという意図があります。ここから見える受講生たちの危機感があります。それは、日々の業務に追われ、職員の関心が子どもから離れてしまいそうになる、または、離れてしまっている現実を見ているからではないでしょうか。

⑵ 管理職のリーダーシップ・ビジョン

管理職にリーダーシップやビジョンが必要なことは言うまでもありませんが、これから管理職になるであろう彼らには独特の思いがありました。それらを管理職一人の責任にするのではなく、管理職のビジョンを理解するための努力をしよう、また、そもそもリーダーシップやビジョンを持つことを学んでいないから、今から、しっかり学んでいこうというものです。

⑶ ビジョンの共有

⑴、⑵があっての⑶です。「どんな子どもたちに育てたいのか」を、教育委員会の指導、要請にただ従おうとするのではなく、これから来るべき社会の変化を踏まえて議論します。また、管理職のビジョンを踏まえて、職員の「思い」と子どもたちの「情報」とさらに保護者のニーズを把握した上で、可能な限り全職員でグランドデザインを協議し、そして共有します。「私たちの学校課題(ミッション)は〇〇です」と、全職員がほぼぶれずに言えることが理想です。

いかがですか?キレイゴト過ぎますか?しかし、どうでしょう。学校がキレイゴトを見失い、語らなくなったら、それは最早、学校であることをやめた、ということにはならないでしょうか。

※1 鍋島祥郎『効果のある学校』解放出版社、2003
※2 前掲※1
※3 文部科学省委託研究「平成25 年度全国学力・学習状況調査(きめ細かい調査)の結果を活用した学力に影響を与える要因分析に関する調査研究」(国立大学法人お茶の水女子大学)―平成25年度全国学力・学習状況調査「保護者に対する調査」―及び「教育委員会に対する調査」結果について、平成26年3月28日

『総合教育技術』2019年4月号より


赤坂真二(あかさか・しんじ)
上越教育大学教職大学院教授
新潟県生まれ。19年間の小学校での学級担任を経て2008年4月より現職。現職教員や大学院生の指導を行う一方で、学校や自治体の教育改善のアドバイザーとして活動中。『スペシャリスト直伝! 学級を最高のチームにする極意』(明治図書)など著書多数。


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